| Cette Beez Conférence « Décisions complexes … pour atteindre l’excellence décisionnelle » a été animée le 30 juin 2025, par Olivier Zara (Conférencier, formateur & Executive Coach de AXIOPOLE), à l’attention : – des prestataires engagés beeznet, – des membres de l’association Beeznet, – et de leurs invités. Merci à Miguel, Vamara, Arimi, Vincent, Savané, Thierry, Fiacre, Traoré, Dembelé… pour leur participation. Merci à Jean-Philippe, président de l’Association pour l’organisation. Merci à notre expert Olivier Zara, pour son animation. |
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Voir ci-après :
- la rediffusion de cette BeezConférence (32 minutes) (voir ici)
- la rediffusion de la page introductive sur l’Association, les BeezConf et autres productions (voir ici)
- les points clés abordés (voir ici)
- la séance de questions-réponses retranscrite (voir ici)
Voir la présentation générale et liste des BeezConf.
Rediffusion de la BeezConf « Décisions complexes » (32 minutes)
– 0mn00 introduction du sujet
– 1mn50 Définition de l’excellence décisionnelle, complexe-compliqué
– 8mn00 Voir ou vivre le terrain
– 10mn10 Devenir architecte des décisions complexes (fondations, murs, toit,
– 18mn40 Capacité à gérer les risques décisionnels vs jouer avec la chance
– 24mn40 Outil de base « le chef parle toujours en dernier »
– 28mn15 Suis-je dans une tour d’ivoire (15 outils, 17 compétences) ou l’iceberg de l’ignorance (des problèmes)
– 30mn50 Processus décisionnel du complexe
Cette approche s’inscrit dans le cadre du Parcours Dynamique humaine.
Ce contenu a été élaboré avec le soutien inconditionnel de nos membres.
Credit Musical : « Summer » by Benjamin Tissot – Royalty free music @ bensound.com
Crédit Photos : Pixabay et Unsplash
Rediffusion de la présentation de l’Association et des BeezConf durant cette session (2 minutes)
Points clés abordés durant cette BeezConf (synthèse)
Votre dernière décision était géniale, une immense réussite ? Mais avez-vous été un bon décideur ou un décideur chanceux ?
Dans une prise de décision, il faut rassembler le maximum d’informations, de savoirs, d’éléments classés en deux catégories :
1. Les éléments explicites et/ou conscients dits facteurs techniques (observables, quantifiables …) qu’il est possible d’anticiper ou de modéliser – partie visible de l’iceberg-
2. Les éléments implicites et/ou inconscients dits facteurs humains comme la culture, la psychologie, les hormones (dopamine, cortisol, testostérone), les biais cognitifs, les émotions, les traits de caractère des parties prenantes, les ambitions et les besoins implicites, émotionnels ou latents… difficiles à repérer, à quantifier et à évaluer d’un point de vue systémique -partie invisible, appelée l’iceberg de l’ignorance selon les travaux de Sidney Yoshida-
Les facteurs techniques sont rassurants tandis que les facteurs humains sont effrayants, mais nous ne pouvons pas les ignorer.
Prendre en compte le facteur humain avant de décider
Les décideurs prennent parfois des décisions hors-sol quand ils ignorent ou minimisent les facteurs humains faute d’une approche holistique et quand ils ne mesurent pas suffisamment les interactions entre ces éléments faute d’une approche systémique. Lorsque les variables décisionnelles sont à la fois techniques et humaines, il est difficile de trouver une solution viable et durable sans une boite à outils adaptée aux facteurs humains (voir 15 outils et 17 compétences pour devenir un architecte des décisions complexes afin de gérer les risques décisionnels sur les facteurs humains dans la phase de conception, c’est-à-dire avant de prendre la décision).
Les facteurs humains doivent être traités en même temps que les facteurs techniques au moment de la conception de la décision. Dans la phase d’exécution, il sera trop tard.
Vivre le terrain
En traitant les facteurs humains dans la conception de la décision et non dans la phase d’exécution, on remplace le risque d’une résistance massive par une résistance marginale qui sera gérée par chaque manager au niveau de son équipe. Une décision géniale qui n’est pas facile à mettre en œuvre n’est peut-être pas aussi géniale que ça !
Certains dirigeants pensent sécuriser leur prise de décision en obtenant un consensus, mais il s’agit le plus souvent d’un pseudo-consensus fruit du biais de la pensée de groupe et du biais d’autorité (le chef qui parle en premier et qui active immédiatement le fayotage).
On doit traiter les facteurs humains avec ceux qui les connaissent, ceux qui vivent le terrain, ceux qui vont exécuter ou qui seront impactés par la future décision. Il ne faut donc pas confondre la conception d’une décision avec son exécution.
Prêt à prendre des décisions éclairées ?
Lorsqu’on vit une quatrième réorganisation en 5 ans, c’est que les dirigeants jouent probablement avec la chance, comme on jouerait au casino. Leur pensée cartésienne exceptionnelle les conduit à concevoir une nouvelle organisation de rêve, mais au sommet d’une tour d’ivoire, puisque les facteurs humains seront réellement pris en compte au moment de mettre en œuvre la décision. Le rêve risque alors de devenir un cauchemar malgré les centaines de Post-its générés durant la fameuse conduite du changement.
Pour prendre des décisions éclairées, il convient de :
– Faire tout l’inverse de ce que nous faisons depuis le début de notre carrière. En effet, les 17 compétences mentionnées ci-dessus font partie du management de l’intelligence collective dans lequel il n’y a aucun mur de post-it et aucune conduite du changement.
– Passer de la conduite du changement dans l’exécution d’une décision à la co-construction du changement dans la conception de la décision – voir Concevoir une décision ou prendre une décision ?
Questions, réponses, partages et échanges
-question 1 Comment on arrive à savoir sans se tromper qu’un sujet est complexe (et pas juste compliqué) ?
-question 2 Quelle est la bonne taille du groupe impliqué dans la prise de décision ?
-question 3 C’est quoi une décision obsolète ?
-question 4 Comment les participants contribuant à la prise de décision complexe, sont au courant du processus avec les 6 étapes ?
-question 5 Qu’est ce qu’un décideur chanceux ?
-question 6 Faut-il systématiquement prendre en compte le facteur humain ?
-question 7 Quel degré d’acceptabilité de la décision considérant que ça a été pris par le groupe ?
-question 8 Quels types de dirigeants/ de société appliquent ces solutions de prise de solution complexe ?
Question 1) Comment on arrive à savoir sans se tromper qu’un sujet est complexe (et pas juste compliqué) ?
Tout le monde sait quelque chose mais personne ne sait avec certitude (est on près à parier que ce qu’on dit est à 100 % vrai) → hybrider les idées, le chef parle en dernier. Pour aller plus loin la pyramide des 4 décideurs.
Question 2) Quelle est la bonne taille du groupe impliqué dans la prise de décision ?
A vouloir impliquer un nombre de participants, on complexifie la prise de décision car il sera d’autant plus difficile de trouver un consensus. Il convient de mobiliser de 3 à 10 expertises complémentaires en s’assurant d’avoir un représentant par expertise utile.
Question 3) C’est quoi une décision obsolète ?
À partir du canevas des décision complexe (enjeux collectifs), solliciter le collectif à l’écrit et en anonyme pour identifier les décisions devenus obsolètes, c’est à dire une décision considérée comme mauvaise dans la durée (plus applicable, plus utile, trop contraignante dans le contexte opérationnel terrain actuel.
Question 4) Comment les participants contribuant à la prise de décision complexe, sont au courant du processus avec les 6 étapes ?
On les choisit parce qu’ils vivent leur terrain : ils vont exécuter ou seront impactés par la décision. Il convient donc de les impliquer et de bien leur expliquer le cheminement de la prise de décision ainsi que leur rôle à chaque étape.
Question 5) Qu’est ce qu’un décideur chanceux ?
Avec une approche rassurante, mais trop cartésienne, trop centrée sur les facteurs techniques, on ne prend plus une bonne ou une mauvaise décision. On joue avec la chance. Dans les grandes organisations, on peut estimer que 90% des décideurs sur des sujets complexes (enjeux collectifs) ne sont pas bons ou mauvais, mais chanceux ou malchanceux. Ils ne gèrent pas efficacement les risques décisionnels parce qu’ils ne gèrent pas efficacement les facteurs humains au moment de la conception de la décision. En général, ils pensent que les facteurs humains doivent être pris en compte au moment de l’exécution de leurs décisions. Cette croyance a conduit à l’émergence de la conduite du changement, une formidable machine à produire du post-it et parfois l’aveu d’un échec dans la conception d’une décision techniquement excellente et humainement déficiente.
Question 6) Faut-il systématiquement prendre en compte le facteur humain ?
Il est possible que les facteurs humains semblent inexistants lorsqu’on fait la conception d’un avion. En effet, on a pris une bonne décision si l’avion vole et une mauvaise s’il ne vole pas. Cependant, dès que le produit ou le service sort du laboratoire pour être utilisé par des personnes, il y aura forcément des facteurs humains à prendre en compte ! Il peut finalement être plus facile de concevoir un avion que de le vendre (A380) ou de le piloter (737 Max). En revanche, on peut dire avec certitude qu’il n’y a pas de facteurs humains quand on envoie un satellite dans l’espace ou un robot sur Mars ! Si on travaille dans l’industrie spatiale ou sur la fusion nucléaire, le facteur humain peut être ignoré. À part ça, il est vital de le prendre en compte.
Question 7) Quel degré d’acceptabilité de la décision considérant que ça a été pris par le groupe ?
Les participants veulent vivre dans le monde des décisions qu’ils ont co-construites.
Certains dirigeants pensent que s’ils ont pris une mauvaise décision, on leur dira rapidement. Malheureusement, personne n’osera remettre en cause la décision de son chef s’il a un peu d’expérience professionnelle. Le cimetière des licenciements est rempli de personnes indispensables et connues pour leur franc-parler. On appelle cela les filtres hiérarchiques : il est très mauvais pour sa carrière de dire au chef qu’il s’est trompé. Les primes et les promotions se dirigent naturellement vers ceux qui ne contrarient pas leurs chefs !
Donc pour que la décision soit acceptée, il faut qu’elle soit prise par et avec les opérationnels… pas par le chef..
Question 8) Quels types de dirigeants/ de société appliquent ces solutions de prise de solution complexe ?
Cela s’applique à n’importe quelle forme d’organisation, petite, grande, public, privé, associatif et gouvernance politique (cf.
mon livre L’excellence démocratique).